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医療機関で働く看護師や医療スタッフには、様々なスキルが求められます。
スキルアップに向けては、職種の専門性を高める研修や疾患に関する研修、安全に関する研修など様々な取組みが実施されています。
このように医療スタッフに求められるスキルは多岐に渡ります。
そうしたなか、看護師をはじめとする医療スタッフの「リーダーシップ」や「マネジメント」に関するスキルアップに最近特に注目が集まっています。
ここでは、医療スタッフのリーダーに求められるものを中心に当社で行っているプログラムの内容などをご紹介します。
目次
看護師は現場経験を積み、数年～十数年勤務すると主任に、さらに師長、看護部長、看護局長と役職が上がります。
もちろんそれは看護職だけでなく、医療技術職や事務職も同様に責任の範囲が広がっていきます。
現場スタッフと役職者とで求められるスキルの違いは、どういったものでしょう？
それは、リーダーシップとマネジメント力です。
現場の看護職に求められるスキルは、日々の医療現場で起きる事象に対応するための知識と幅広い経験と言えます。
経験によって柔軟性が高まると、次に求められるのは対応力や接遇力といったものになるのが一般的です。
そして主任になると、これまでの個人技だけでなく、複数の現場スタッフを抱えて組織やチームをけん引するリーダーシップとマネジメント力が求められます。
このリーダーシップやマネジメント力は、研修を受けるだけで一朝一夕に身に付くものではありません。
リーダーとしてのスキルを積むためには時間が必要になります。
しかしながら、現場のスタッフは、それまで待ってくれません。
日々、リーダーには様々な指示や判断を求めてきます。
例えば、患者さまからのクレーム対応や、業務に関する判断から組織的な判断まで、部門のリーダーになった時点から、いろいろな課題が持ち込まれます。
スタッフの個人的なことの相談役になることも求められることも出てきます。
昨日まで現場のスタッフとしてやってきて、ある日渡された辞令とともに、いきなりリーダーらしく振舞うことはできません。
では、リーダーとしてのスキルは十分でなくとも、リーダーとして持つべきマインドとはどのようなものでしょう。
マインドはスキルと違って、意識することで今日から実践できます。
まず前提として、リーダーと現場スタッフとの関係性が少し前と比べ変わってきたことを認識する必要があります。
かつては、リーダーは上に立つものと考えられ、上意下達で物事が進んでいました。しかし、昨今の上下関係は、それでは上手くいきません。
社会環境や家族関係の変化、情報環境の変化などにより、職場の上下間の関係も変わってきました。
リーダーと現場スタッフとの関係性はかつての「上下の関係」から「フラットな関係性」へと変化してきました。
それは、医療機関に限らず、企業でも同様のことが言えます。
そうした「関係性の変化」の中で、リーダーに求められるマインドはどのようなものでしょうでしょう？
リーダーにはいくつかのマインドが求められます。ここでは重要と思われることについて書かせていただきます。
一つが、「最後まで聞く姿勢」です。
かつてのようなリーダーがある方向性を示し、現場がそれに従うという「上意下達の指示系統」に慣れている世代は、現在の「フラットな関係性への変化」になかなか対応できないといった声を耳にします。
こうした前時代のリーダー観と、現代的感覚の狭間で頭を抱えているのが、いまの中間管理層に当たる部門リーダーたちでしょう。
今の部門リーダーに求められるマインドの一つとして「聞く姿勢」が挙げられます。
現場スタッフから相談を持ち掛けられときに、その相談内容を最後まで聞かずに冒頭だけ聞いて、すぐになにか答えを伝えようとする様子を見かけます。
短時間で反応することが優れたリーダー像という思い込みがあるのかもしれません。
もちろん、医療的な判断などで短時間で判断しないといけないこともあるでしょう。
組織的なことや個人的な相談事は、そんなに短時間で答えを出す必要はないことが多いものです。
大事になるのは、「最後まで聞く姿勢」ということです。
話を最後まで聞いてくれたことで、現場のスタッフはすっきりすることがあります。
リーダーの最後まで話を聞く姿勢は、「この人は私たちの声に真摯に耳を傾けてくれるリーダーだ」という好印象を与えるだけでなく、信頼を置くに相応しい存在に映ります。
リーダーとスタッフとの信頼関係を築くうえで「最後まで聞く姿勢」を持つように心がけることが、リーダーマインドの基本と言えます。
それと、もう一つ重要なマインドは「千差万別な価値観への理解」ということです。
スタッフは皆それぞれ異なる価値観を持っています。
育ってきた環境も違いますし、医療の世界を志した動機も異なります。
そうすると、業務へのモチベーションもスタッフによって異なります。
リーダーが自身の価値観でしかスタッフを見れないようでは、価値観の異なるスタッフのモチベーションを低下させてしまう場合も出てきてしまいます。
「価値感は皆異なり、それは千差万別であること」を前提にスタッフを見る、そうした視点がリーダーには求められます。
それから、リーダーに求められるマインドとして「一緒に考える姿勢」です。
一緒に考えるといっても、それは聞き上手になればいいということだけではありません。
現場スタッフの話に耳を傾けながら、目指すべきゴールを設定することを忘れてはいけません。
目指すべきゴールは、「上からの指示」になってしまっては、今の現場スタッフが動いてくれません。
現場スタッフが自ら考え、自ら設定したものにする必要があります。
そして、そのゴールは組織が目指すゴールイメージと整合性が取れている必要があります。
リーダーはスタッフと一緒に考えながら、組織が目指すゴールとの整合性を視野に入れながら、そのスタッフが目指すべきゴールを一緒に明らかにする必要があります。
部門リーダーとしてのマインド形成で課題を感じていらっしゃるようでしたら、一度ご相談ください。
ご相談はこちらから。
スタッフが目指すべきゴールを一緒に考え設定した後も、また大事になります。
そのゴールに向けて努力しているスタッフに、何のフィードバックも与えないとスタッフとの信頼関係が損なわれます。
想定している通りに前進していれば、それを褒めることは大事なフィードバックです。
思うように進まないスタッフには、どうすれば向上できるかを一緒に考え場合によっては新たな目標（ゴール）を設定するという時間も必要です。
いずれにしても、日ごろからスタッフの行動をよく見て、チェックするというよりも、好評するという姿勢がリーダーには求められます。
例えば、患者さんからのクレーム対応に悩んでいるスタッフがいた場合に、リーダーはそのスタッフのミスに目が行きがちです。
そして、スタッフの悪い部分を指摘し、注意するということをします。
それでは、モチベーションを下げてしまいます。
リーダーはスタッフの話によく耳を傾け、（スタッフのミスが気になっても）建設的に「次に同様のことがあったらどう対応するのがベストか、一緒に考えよう」という姿勢が求められます。
そして、スタッフの成長や褒めるべき行動には、積極的に称賛の声をかけるようにしましょう。
医療の現場は忙しくて落ち着いて話をしている時間がない、といった声をよく耳にします。確かにそうかもしれません。
昼食の時間を利用するとか、面談の時間を定期的に持つなど、そこは工夫が必要です。
社会環境が変わってきたのですから、そこには柔軟な対応が必要です。
部門リーダーとしてのマインド形成で課題を感じていらっしゃるようでしたら、一度ご相談ください。
ご相談はこちらから。
美濃市立美濃病院で実際に行ったリーダー向けプログラムの内容をご紹介しましょう。
プログラム
１．病院に求められる価値の向上とは
【講義】喜ばれる病院になるために必要なこと
（１） 地域における病院の価値向上の重要性
（２） 病院の独自価値とは何か
（３） 病院の独自価値を高める目的
２．目指すべき病院の理想像（ゴール）を設定する
（１） 自院ならではの存在価値や独自性を発見する
（２） その独自価値を背景に目指すべき姿を描く
（３） 患者様にどのように喜ばれる病院になるかを設定する
３．ゴールまでのルートを設定する
（１） ゴールに向けて解決するべき院内課題を抽出する
（２） 課題解決に向けた具体的な取組み策を企画する
（３） 取組み策の推進体制をつくる
４．あるべき姿（ゴール）の自分ゴト化
（１） 現場スタッフとのディスカッション
（２） 現場の課題を抽出する
（３） ゴールに向けた個人の取組みを表明する
５．ゴールに向けたアクション
（１） 褒め合う職場環境へ変革
（２） あるべき姿への改善アクション
以上のような取組みを通じて、美濃病院からいただいた声を紹介します。
「組織変革に向けた一体感が生まれた」
「リーダーの役割が見えてきた」
「現場に主体性が高まった」
「仕事が前より楽しくなった」
など。
支援実績はこちら
病院の独自価値をスタッフが主体的に向上させる「美濃市立美濃病院」
リーダー・幹部のマネジメント力の向上は、その医療機関の実情に合わせてプログラムを設計する必要があります。
通り一遍の研修は、知識としてのスキルアップは図れても、実際の変化を伴いません。
マネジメント力アップは、医療機関へのヒアリングを重ね、顕在化されている課題のみならず潜在化された課題にも目を向け、本質的な組織改善に向けたプログラムをご提案します。
マネジメント力アップはリーダー職のスキルアップのみならず、経営改善を実現します。
まずは、お気軽にご相談ください。
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